Intervju med Ragnhild Ulvik, Direktør for innovasjon

Ingen vet hvordan framtidens Equinor vil se ut, men én ting er sikkert: Ragnhild Ulvik skal være med og stake ut kursen dit ved å koble nyskapninger tettere med selskapets strategi. Vi tok en prat med henne for å forstå hvordan avdelingen hennes kommer til å styrke Equinors innovasjonsinnsats.

Statoil employee

Navn: Ragnhild Ulvik

Stilling: Direktør for innovasjon

Tid i Statoil: Elleve år

Utdannelse: MSc og CEMS MIM, Business Analysis and Int. Management, NHH, 2006

Fritidsinteresser: Jeg er glad i å reise og lære språk. Så langt snakker jeg norsk, engelsk, fransk, spansk, portugisisk og tysk. For en tid siden ville jeg prøve noe helt nytt og begynte på salsakurs, men det var så vanskelig at jeg heller begynte å lære russisk. 

Et av rådene Equinor fikk i ”Når gode råd er unge” var å jobbe med alternative og radikale løsninger for hvordan selskapet skal utvikle seg. Det er nettopp det som er en av Corporate Strategy and Innovation (CSI) sine oppgaver, foruten å styrke Statoils innovasjonsinnsats i tråd med selskapets strategi. Ragnhild Ulvik har ansvaret for å lede konsernenheten for innovasjon som ble opprettet i april 2017. Her ber vi henne forklare hvordan de jobber.

På hvilken måte skiller konsernenheten for innovasjon seg fra de andre innovasjonsenhetene i Equinor?

—Innovasjon skjer i hele Equinor, og særlig innen teknologi- og fornybarmiljøene. Mange av våre ansatte jobber daglig med store og små nyvinninger som forbedrer Equinors olje- og gass-, fornybar- og karbonnøytrale teknologier. Vi har også egne venturefond som gjør investeringer på vegne av selskapet for å modne fram teknologi eksternt. Vi på konsernnivå skal være en brobygger mellom de ulike miljøene og særlig fokusere på det som krever mye samarbeid på tvers internt og eksternt og som gjerne strekker seg utover Equinors virksomhet slik vi kjenner den i dag. Vi skal altså jobbe med at innovasjon skal bidra til å finne nye veier å gå for Equinor, både når det gjelder teknologi og forretningsmodeller. 

Hvordan vil dere konkret løse en slik oppgave?

—Vi har veldig få klare svar på hvordan morgendagens organisasjon kommer til å se ut. Derfor stiller vi hele tiden spørsmål som kan bringe oss videre. Noen av spørsmålene som opptar oss er tilknyttet dagens drift: Hvilke trender vil forme framtiden? Kan forretningsmodellen vår endres og gjøres mer lønnsom? Hvordan kan vi best bruke kompetansen vår for å løse morgendagens utfordringer, og hvem bør vi samarbeide med i framtiden?

Ser dere også etter muligheter utenfor Equinor?

—Ja, vi er alltid på utkikk etter trender og nyskapninger fra andre energiselskaper, samt fra selskaper og aktører i helt andre bransjer. I tillegg følger vi nøye med på arbeidet som gjøres i forsknings- og gründermiljøer. Spotify ble ikke oppfunnet av musikkindustrien og det var ikke taxinæringen som fant opp Uber. Jeg er ganske sikker på at det som vil endre vår virksomhet heller vil komme utenfra enn fra oss selv. 

Hvorfor bør innovasjon være en del av Equinors strategi?

—I Equinor har vi 40 års erfaring med å løse teknologiske utfordringer. På det området er vi blant de aller beste i markedet. Men nå står bransjen vår overfor en alvorlig utfordring, og hvem vet hva som skjer om 10, 20 eller 30 år? Hvordan ser verden ut da, og hvordan bør vi som energiselskap utvikle oss framover?  Det er økende press fra ulike hold om at alle energiprodusenter skal etterlate et minst mulig karbonavtrykk. Vi er på god vei. For at vi skal lykkes, er det likevel nødvendig at innovasjon og strategi blir tydeligere forent. Det vil gjøre oss i stand til raskere å stake ut en ny kurs når det trengs. 

Hvilke forretningsområder tror du blir de viktigste for Equinors innovasjonsarbeid fremover?

—Det er det som er så inspirerende med å jobbe med innovasjon: Det er umulig å si at X og Y blir Equinors storsatsinger om ti år. Den teknologiske utviklingen skjer i en rasende fart. Vi kommer derfor aldri til å låse oss til én type innovasjon eller innovasjonsretning. Det betyr også at Equinors strategi kommer til å være formbar og tilpasningsdyktig.

Kan du nevne én konkret utfordring Equinor står overfor i dag, og som du mener dere må tenke helt nytt for å løse?

—Equinor har mange plattformer som befinner seg i en sen fase av livssyklusen. Hva skal vi gjøre med disse? En rekke fagmiljøer jobber allerede med ulike løsninger. Det kan handle om alt fra hvordan eksisterende teknologi kan brukes annerledes, til alternative muligheter for gjenbruk.

Har ansatte i hele Equinor mulighet til å komme med innspill til hvordan prosesser og teknologi kan effektiviseres?

—Ja, det gjør mange hver dag som en naturlig del av sin jobb. Vi har allerede fått flere hundre mailer fra ansatte i hele selskapet. Det er vi veldig takknemlige for, fordi det sier noe om eierskapet våre ansatte har til arbeidsplassen sin, og engasjementet og lysten de har til å være med på å utvikle Equinor videre. 

Er CSI litt som Google X, innovasjonsenheten i Google? Der får ansatte muligheten til å engasjere seg i prosjekter som i selskapet omtales som ”moonshots”?

—Det finnes åpenbare likhetstrekk. Opprettelsen av CSI INN er et tydelig signal fra konsernledelsen om at innovasjon og tenking langt utenfor boksen har høy prioritet i Statoil. Jeg forventer ikke at CSI løser Statoils største utfordringer i løpet av kort tid. Men jeg håper og tror at vår tilstedeværelse og aktivitet vil påvirke kulturen i selskapet, slik at innovasjon blir en del av den.

Hvis noen medarbeidere brenner for å skape endring, og har radikale forslag å bidra med, kan CSI gi dem en arena for å utforske sine ideer?

—På Fornebu holder vi på å lage et arbeidsområde som skiller seg tydelig fra tradisjonelle møterom. Området skal stimulere folk til å ha kreative workshops og idemyldringer. 

Men helt ærlig: Hvor mange av alle de ideene som kommer opp tror du noensinne vil realiseres?

—Hvis vi lykkes med en av ti, skal vi være godt fornøyd. Det høres kanskje lite ut, men får vi en høyere suksessrate, betyr det at vi ikke er dristige og nytenkende nok. Da er ideene litt for trygge og ordinære.  Dette krever også at vi må være flinke til å avblåse lite vellykkede prosesser fort. Det er vi ikke i dag. Utvikling skjer i et skyhøyt tempo. Hvis en idé ikke viser potensial temmelig kjapt, må vi gå videre til neste. På denne måten vil vi jobbe målrettet for å skape et enda mer nyskapende og framtidsrettet Equinor.

Relaterte sider

  • «Som å bo i et kjøleskap!»

    På Melkøya i Hammerfest blir naturgass fra Snøhvit-feltet kjølt ned til -163°C, for å gjøre den flytende. Bioingeniør Hennika Aalto Sivertsen har jobbet her i 10 år—like lenge som anlegget har vært i drift. Det er et spesielt arbeidsmiljø. «Det er som å bo i et kjøleskap!» sier hun.