"Gå til hovedinnhold"

"Er dagens Hydro bevaringsverdig?"

november 13, 2001, 23:00 CET

Dagens Hydro har et godt utgangspunkt for et langt og lykkelig liv, og bør kunne feire 100 års jubileum om fire år som en sterkere og mer slagkraftig bedrift enn noengang før, fastslo generaldirektør Eivind Reiten i sitt foredrag i Polyteknisk Forening i Oslo tirsdag kveld.

1. Innledning

La meg først få takke for invitasjon til å komme hit for å diskutere Hydros videre utvikling og en del sentrale forhold som påvirker denne. Usikkerheten som nå preger både internasjonale markeder og politikk påvirker selvsagt også oss. Terroraksjonene i USA og de etterfølgende aksjoner i Afghanistan kom på et tidspunkt da vi ventet å se tegn til lysning i amerikansk økonomi. I stedet fikk vi forsterket usikkerhet og forlengelse av nedgangsperioden. Europa preges av de samme forhold, om enn noe tidsforskjøvet i forhold til USA. På kort sikt må vi alle ta bestikk av slike endringer, men fra vår side ser vi ikke noe i dette bildet som tilsier at vår industrielle strategi legges om.

Jeg skal derfor bevege meg tilbake til dagens noe utfordrende tittel som reiser spørsmålet om dagens Hydro er bevaringsverdig. Tolker man dette begrepet slik de antikvariske myndigheter ofte synes å gjøre - nemlig at alt skal være nøyaktig som det er eller har vært - er svaret et klart nei.

Med en snart hundreårig historie bak seg har dagens Hydro et meget godt utgangspunkt for fortsatt å kunne være en viktig bidragsyter til en positiv utvikling både for Norge og for andre land der selskapet er aktivt. Å sikre selskapet et langsiktig liv gjøres imidlertid ikke ved at alt bevares som det er. Historien om Hydros vellykkete utvikling er i stor grad historien om vilje og evne til å gjøre tildels omfattende endringer i tide. Og det er bare gjennom en slik dynamisk holdning at man kan sikre selskapets langsiktig suksess. Tilpasning i tide til endrede forhold i markedene så vel som i omverdenen forøvrig er avgjørende; en mer eller mindre krampaktig bevaring av alt som det er innebærer en fare for at selskapet får en begrenset fremtid som en levende og verdiskapende bedrift.

Denne tilpasningen setter oss på betydelige prøver, særlig i Norge. Her er bevaring og arvesølv ofte sentrale begreper, noe som lett skaper et klima som preges av motstand mot endringer. Men den brutale sannhet er at de største og mest brutale endringer som bedrifter utsettes for, ofte er forårsaket av manglende evne til selv å gjøre nødvendige endringer i tide. Handlingslammelse og utsettelse gjør ofte at andre overtar kontrollen med situasjonen og fremtvinger langt mer drastiske forandringer. Et samfunn som ikke er innstilt på kontinuerlige endringer, kan simpelthen ikke forvente å utvikle en fremtidsrettet industri.

Når Hydro legger ned sin magnesiumfabrikk i Porsgrunn og bygger et nytt aluminiumverk på Sunndalsøra dreier det seg i begge tilfeller om betydelige endringer - det ene stedet med et klart negativt fortegn, det andre med en minst like klar positiv effekt. Begge disse tiltakene er en del av en kontinuerlig og møysommelig tilpasning for å sikre at våre ressurser settes inn der hvor vi kan gjøre mest nytte for selskapet og for samfunnet.

2. Dagens Hydro

Hydro fremstår i dag som et solid konsern med tre sterke forretningsområder - Olje og Energi, Lettmetaller og Agri - hver med en omsetning på omlag 50 milliarder kroner. Dersom hvert av disse forretningsområdene ble vurdert som egne selskaper, ville de alle tre vært blant Norges fem største selskaper.

Vi forvalter en samlet bokført kapital som ved utgangen av 3. kvartal var kommet opp i 200 milliarder kroner. Omkring totredjedeler av kapitalen er knyttet til forretningsområdet Olje og Energi, mens resten er forholdsvis jevnt fordelt på de to øvrige forretningsområdene samt en mindre post for andre virksomheter.

Vårt virkeområde er så å si hele verden. Fortsatt er imidlertid tyngden av aktivitetene i Europa med vel 60 prosent av vårt salg innen EU. Virksomheten i Nord- og Sør-Amerika har vist en positiv utvikling de siste par årene, og det er etablert viktige brohoder for fortsatt vekst både i Asia og Afrika.

Hydro har stadig sin base i Norge. Her har vi over 70 prosent av våre anleggsmidler. Men hjemmemarkedet står ikke for mer enn ni prosent av vårt samlede salg. Våre 38.000 ansatte er fordelt på nærmere 70 forskjellige land, hvorav ca. 16.000 er i Norge. Den samlede kompetanse og erfaring som våre ansatte besitter, er hovedgrunnlaget for vår tro på en fortsatt positiv utvikling for selskapet.

Forbedret lønnsomhet og salg av virksomheter har bidratt til å gi Hydro en meget solid finansiell posisjon. Forholdet mellom langsiktig gjeld og egenkapital er et av våre sentrale måltall. Etter å ha vært oppe i nærmere 0,7 i forbindelse med overtakelsen av Saga Petroleum, har vi nå brakt dette ned til 0,5 som er vårt langsiktig mål. Vi har imidlertid i tillegg bygget opp en meget betydelig likviditetsbeholdning. Dersom vi hadde brukt overskuddslikviditeten til nedbetaling av langsiktig gjeld, ville tallet vært nede i under 0,3, dvs. at vår egenkapital er tre ganger så stor som vår langsiktige rentebærende gjeld.

Det er verdt å merke seg at uten den frigjøring av kapital som enkelte kontroversielle virksomhetssalg har medført, ville vi ikke vært i en så gunstig finansiell posisjon. Vi har inntrykk av at enkelte av våre kritikere som ønsker å bevare status quo, har lett for å overse at en del slike porteføljejusteringer er nødvendige for å kunne skape grunnlag for ny ekspansjon innen de prioriterte områder.

3. De tre forretningsområdene

I de siste par år er Hydros virksomhet i sterkere grad konsentrert om de tre hovedområdene Olje og Energi, Lettmetall og Agri. Vi har fortsatt en ikke ubetydelig petrokjemivirksomhet, men vi har sagt at vi søker etter nye eierløsninger for denne aktiviteten.

3A Olje og Energi

I takt med fremveksten av oljevirksomheten på norsk sokkel har Hydro utviklet seg til å bli et fullverdig oljeselskap med høy kompetanse i alle faser av oljevirksomheten til havs. I størrelse ligger vi et stykke bak bransjens giganter, men med operatøransvar for 15 installasjoner med en daglig produksjon på nærmere 1,3 millioner fat oljeekvivalenter er Hydro blant de store operatører for oljevirksomhet til havs også i internasjonal sammenheng. Gjennom rollen som operatør på norsk sokkel, har vi bygget opp en solid kompetanse og erfaring som setter oss i stand til å konkurrere med de store også i andre land.

Etter over 30 år med olje- og gassproduksjon byr den norske kontinentalsokkel fortsatt på attraktive muligheter og betydelig utfordringer for et oljeselskap. Vi vil ennå ha mange tiår med oljeproduksjon foran oss, men vi må nok være forberedt på at produksjonskurvene for olje om noen år vil begynne å vise en fallende trend. Våre gassreserver er imidlertid betydelige og mulighetene for ytterligere funn anses som gode. Vi vil etter alt å dømme være en viktig gassleverandør til Europa ennå i hundre år.

Den kompetanse vi har bygget opp gjennom virksomheten på norsk sokkel ønsker vi nå å utnytte også i andre deler av verden. Vi er nokså sikre på at vår strategi for vekst ved å etablere interessante posisjoner i et fåtall land der nettopp vår norske kompetanse og erfaringsgrunnlag er etterspurt, kan skape betydelige verdier for våre aksjonærer. Til nå har vi skaffet oss gunstige posisjoner i land som Canada og Angola. Vi har nylig etablert oss på amerikansk sokkel i Mexico-gulfen, og vi ser fortsatt interessante muligheter i Nordvest Russland for tålmodige selskaper med et langsiktig perspektiv. For å balansere porteføljen med offshore lisenser på tildels store vanndyp, har vi også sikret oss posisjoner på land i Iran og Libya.

Med den feltportefølje vi i dag har i produksjon, under utbygging og under vurdering ligger vi an til å få en gjennomsnittlig årlig produksjonsvekst i de nærmeste fem årene som ligger over det de fleste av våre større konkurrenter kan vise til.

Et eventuelt kjøp av lisensandeler fra Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE) vil komme i tillegg, men her er det fortsatt uklart hva som blir resultatet ettersom prosessen ennå ikke er sluttført.

3B. Lettmetaller

I en bransje som i de siste årene har vært preget av omfattende restrukturering gjennom en serie oppkjøp og sammenslåinger, har Hydros aluminiumvirksomhet gjennom flere mindre kjøp og ved organisk vekst styrket sin posisjon betraktelig. Vi har økt vårt salg og vår kundebase sterkt gjennom mange år, og er i dag markedsleder på flere store produktområder i Europa. I de siste årene har vi også etablert oss i Nord- og Sør-Amerika.

I denne perioden er resirkulering og omsmelting blitt en stadig viktigere del av vår samlede metallforsyning. På dette området inntar vi en global lederposisjon og i fjor resirkulerte vi omlag en halv million tonn aluminiumskrap. Nye anlegg for omsmelting er under bygging i Texas og i Spania. Vi forventer at en økende andel av verdens aluminiumbehov vil kunne dekkes ved å utnytte metall fra produkter som har fullført sin livssyklus, fra ølbokser til biler. Dette metallet representerer en enorm energibank som kan gi oss produkter av høy kvalitet med et energiforbruk som ikke utgjør mer enn fem prosent av det som trenges i produksjonen av primærmetall. Innen videreforedling har vi først og fremst satset på ekstruderte produkter. Vi er markedsleder i Europa og en klar nummer to på global basis.

Vårt største investeringsprosjekt innenfor Lettmetall-området er også et av de største landbaserte norske industriprosjekter noensinne. I 2004 vil Europas største og mest moderne aluminiumverk være fullført og i full produksjon på Sunndalsøra. De samlede investeringer vil ligge på bortimot seks milliarder kroner. Verket er basert på egenutviklet elektrolyseteknologi som vil gi en meget effektiv og miljøvennlig produksjon. Også på Raufoss pågår det betydelige utvidelser for å dekke en sterkt voksende etterspørsel fra bilindustrien etter bl.a. aluminiumstøtfangere.

Vår strategi tar sikte på å utvikle Hydros Lettmetall-område til å bli en av de ledende integrerte globale aluminium leverandører. I forrige uke offentliggjorde vi at vi er i forhandlinger med det tyske energiselskapet E.ON med sikte på å kjøpe deres datterselskap VAW Aluminium. Dersom forhandlingene fører frem, vil det bringe oss opp i en uomtvistet lederrolle blant de europeiske aluminiumselskaper og gi oss en posisjon som en klar nummer tre globalt. Det er ennå en del hindre som må passeres før en eventuell avtale er i havn, men vi mener at en sammenslåing av disse to selskapene vil kunne innebære en vesentlig styrking av Hydros samlede lettmetallvirksomhet, inkludert den norske delen, og gi grunnlag for en betydelig langsiktig verdiskaping for Hydros aksjonærer.

Innenfor vår magnesium virksomhet står vi nå overfor en markedssituasjon der kinesiske produsenter stadig bringer ny kapasitet i produksjon. Kina har erobret omlag 40 prosent av markedet for renmagnesium i løpet av få år, noe som har ført til priser som neppe gir noen vestlig produsent en rimelig lønnsomhet. Etter nøye overveielser og analyser har vi vært nødt til å konkludere med at vi her står overfor en situasjon der en forholdsvis drastisk endring er nødvendig. Den 50 år gamle magnesium fabrikken i Porsgrunn kan ikke lenger fortsette å produsere inn i et marked som vi må forvente vil gi betydelige tap. Å la den smertefulle beslutningen få vente, var ingen løsning. Det ville bare øke våre tap. Hydro vil imidlertid fortsatt spille en ledende rolle i den globale magnesiumindustri med produksjonsanlegg i Canada og en 50 prosent eierandel i den ledende støperibedrift for magnesiumdeler til bilindustrien.

3C. Agri

Fra å være en virksomhet som både internt og eksternt ble betraktet som Hydros akilleshæl for to-tre år siden, fremstår vårt Agri-område nå som den globale leder innen gjødselindustrien med et betydelig inntjeningspotensiale. Snuoperasjonen har ikke vært smertefri for de som har vært direkte berørt, men er nok et eksempel på at nødvendige endringer må gjennomføres med besluttsomhet og i tide dersom virksomhetens langsiktige fremtid skal sikres.

Omfanget av endringene illustreres kanskje best ved at tallet på ansatte i denne virksomheten nå ligger omlag 35 prosent, eller 3.600 personer lavere enn i 1998. Resultatet av tiltakene gjenspeiles også i inntjeningen for Agri-området som til nå iår ligger høyere enn på lang tid.

Som den klart største gjødselleverandør i Europa og den eneste i bransjen med et globalt markedsføringsnettverk, har vår Agri-virksomhet et meget godt utgangspunkt for lønnsom vekst. Mens markedet i Europa stagnerer, har vi satse på å styrke posisjonene i områder der etterspørselen viser sterk vekst, i første rekke i Asia og Latin-Amerika.

Felles for alle våre tre forretningsområder er at det internasjonale omfanget øker. Fra å være et meget norsk selskap så sent som for 20 år siden, har vi blitt en betydelig europeisk aktør. De kommende årene vil i enda sterkere grad bli preget av ekspansjon utenfor Europa. Olje- og gassvirksomheten vil i særlig grad ta steget fra norsk sokkel og ut i verden i årene som kommer.

Utgangspunktet er godt, men nøkkelen til en vellykket videre utvikling for Hydro ligger i den kompetanse som er bygget opp i våre forretningsområder. Utfordringen blir å organisere og videre utvikle vår samlede kompetanse på en slik måte at vi blir i stand til å hamle opp med våre konkurrenter. For oss vil stadig mer av denne konkurransen måtte vinnes på bortebane.

4. Krav til økonomiske resultater

Som et børsnotert selskap stilles Hydro og våre tre hovedvirksomheter så og si daglig overfor finansmarkedenes krav til lønnsomhet og verdiskaping. Det er bare konkurransedyktige økonomiske resultater som på lang sikt kan sikre vår fremtid. Kan man ikke fremstå som et konkurransedyktig investeringsalternativ, vil tilgangen på kapital tørke inn, aksjekursen falle og mulighetene for et oppkjøpstilbud øke. Man blir et lett bytte for de som måtte ønske å overta kontrollen med virksomheten.

Hydro har formulert som ett av sine hovedmål at man over tid skal gi aksjonærene en konkurransedyktig avkastning. Som en illustrasjon på hva dette innebærer, har vi antydet en årlig gjennomsnittlig avkastning, dvs. både kursgevinst og utbytte, i området mellom 15 og 20 prosent. En slik ambisjon kan bare realiseres gjennom stadig forbedrede finansielle resultater og en langsiktig strategi som markedet har tillit til.

Vi er inne i en kraftig endringsprosess i Hydro når det gjelder kravene til lønnsomhet. Vår inntjening har ikke vært god nok, og vi har i for mange år lagt fram tall som har skuffet finansmarkedet. Vi må nå gjennom en bedret lønnsomhet sikre en avkastning på vår samlede kapital som ligger på linje med de aller beste. Bare på denne måten kan vi vinne annerkjennelse i markedet og fremstå som et foretrukket investeringsalternativ. Holdningen vi av og til møter om at det er nok at virksomheten gir overskudd reflekterer en ambisjon som er helt utilstrekkelig i dag.

Kravet til lønnsomhet må gjelde også i de perioder da markedene for våre produkter går oss i mot som følge av forhold som ligger utenfor vår kontroll. Vår interne fokus på kontinuerlig forbedring må gjelde både i gode og dårlige tider. Vi legger derfor stor vekt på å kunne måle vår egen fremgang uavhengig av svingende oljepriser og dollarkurs og har satt oss klare mål for hvilken avkastning vi skal oppnå i perioder med såkalt "normale" priser.

Gjennom vårt planleggings- og styringsystem følges de enkelte virksomhetene nøye opp i forhold til sine mål fra kvartal til kvartal. Jeg kan forsikre dere om at de som blir liggende på etterskudd møter en ganske utålmodig sjef som stiller krav til korrigerende tiltak for å rette opp situasjonen. Det vil trolig også hjelpe på at vi tar i bruk ulike former for bonus på ulike nivåer for de som når sine mål.

5. Hydros diversifiserte struktur

Mange analytikere og investorer mener at en oppsplitting av selskapet ville innebære en verdiøkning for aksjonærene. Vårt utgangspunkt vil hele tiden være en ambisjon om å kombinere stadig forbedret lønnsomhet med lønnsom vekst. Hovedvekten har derfor vært lagt på tiltak som kan gi bedret inntjening og lønnsom vekst for Olje og energi og for Lettmetall. Både innen olje- og gassbransjen, i aluminiumindustrien og tildels også i gjødselindustrien pågår det betydelig restruktureringsaktivitet.

Det kan vise seg attraktivt for Hydro å delta aktivt i disse prosessene utover det vi har gjort gjennom oppkjøpet av Saga Petroleum og eventuelt vil gjøre dersom et mulig kjøp av VAW kan realiseres. I denne forbindelse, kan det i fremtiden tenkes situasjoner der vår struktur og finansielle kapasitet kan stå i veien for realisering av industrielt sett meget attraktive transaksjoner. Skulle slike situasjoner oppstå, kan det være aktuelt også å vurdere justeringer av vår eksisterende selskapsmessige struktur. Heller ikke på dette området vil jeg forfekte bevaringsverdigheten dersom den står i veien for en for oss positiv videre utvikling. Men det vil være industrielle strategier og langsiktighet som vil prege eventuelle endringer, ikke kortsiktige motiver og ønsker om kjappe gevinster.

----

Ingen bedriftsledelse kan fraskrive seg hovedansvaret for de resultater som oppnås. Men en bedrifts utvikling påvirkes også i ikke uvesentlig grad av politiske vedtak og andre forhold i samfunnet som omgir den. I det følgende vil jeg derfor komme med en del synspunkter på noen aktuelle temaer som preger deler av den norske debatten for tiden.

6. Statlig eierskap

Den nye Regjeringen signaliserer at den ønsker redusert statlig eierskap i norsk næringsliv. Det er jeg glad for. Jeg kan ikke se gode begrunnelser for at staten skal sitte med så tunge eierposisjoner i børsnoterte bedrifter som tilfellet er i dag der statlige eierinteresser utgjør omlag 40 prosent av den samlede verdi av alle børsnoterte selskaper.

Verken i Hydro eller i andre selskaper er det nødvendig å holde på dagens høye statlige eierandeler for å sikre hovedmålene med det statlige eierskap som i hovedsak synes å dreie seg om å sikre en fortsatt klar norsk forankring for de aktuelle selskapene. I tillegg vil redusert statlig eierandel bli positivt motatt i finansmarkedene og dermed være med på å øke verdsettingen av bedriftene og mulighetene for ytterligere verdiskaping..

Det er imidlertid forståelig at næringsministeren samtidig retter oppmerksomheten mot mangelen på private eiermiljøer i Norge. Det vil være ønskelig og nødvendig at regjeringen følger opp sine mål om redusert statlig eierskap med tiltak som kan bidra til å bygge opp bredere norske eiermiljøer, bl.a. gjennom omlegginger i det norske systemet for pensjonssparing. Også mulighetene for å få noe av den meget høye statlige sparingen over på private hender gjennom skattemessige justeringer bør vurderes. Minstekravet må være at sparing i aksjer skattemessig behandles minst like gunstig som alternative spareformer. Dessuten er det av avgjørende betydning også i denne sammenheng at norske bedrifter får konkurransedyktige rammebetingelser slik at de kan ha mulighet til å skape en kursutvikling som gjør norske selskaper til interessante investeringsalternativer

Det er dette som er veien å gå. Myndighetene må innse at norsk eierskap bare kan sikres ved at det er norsk kapital til stede som kan eie. Så lenge nesten all sparing skjer i petroleumsfondet, og dette ikke skal eie norske bedrifter, gir resultatet seg selv. Det er derfor viktig å komme raskt i gang med å utvikle norsk eiermiljøer. Den internasjonale kapitalismen vil nødvendigvis ikke sitte å vente tålmodig mens vi utreder endringer i pensjonssparing og andre tiltak for å styrke eierkapasiteten i den ikke-statlige sektor.

7. Samfunnsansvar

Industribedrifter som Hydro møter stadig krav om at man i aktuelle saker må vise samfunnsansvar, underforstått at man må la de normale bedriftsøkonomiske kriterier underordnes andre gode politiske formål. Dette kravet kommer i en rekke forskjellige sammenhenger som f.eks. i forbindelse med omfattende endringer som nedleggelse av fabrikker, krav om å følge opp politiske ønsker om satsing på nasjonal forskning og krav om ikke å selge virksomheter til "utlendinger".

Den sentrale samfunnsoppgaven en bedrift står overfor er å drive med en forsvarlig lønnsomhet. Dette innebærer at de ressurser av kapital, arbeidskraft og råvarer som en bedrift råder over, forvaltes på en slik måte at det resulterer i produkter som kundene er villig til å betale en pris for som gir en merverdi i forhold til de kostnader bedriften har. Dette vil gi bedriften et forsvarlig, langsiktig økonomisk fundament som i realiteten er det eneste grunnlag dens samfunnsansvar kan hvile på. Men det betyr ikke at en bedrift, og særlig ikke en med en størrelse og posisjon som Hydro, kan opptre på en måte som strider mot det som er mer grunnleggende verdier i det samfunn der virksomheten foregår.

Hydro har utvist og vil fortsatt utvise, en høy grad av samfunnsansvar i forbindelse med vanskelige omstillingsprosesser som vi sikkert vil få flere av. Vi skal gjennomføre disse på en måte som i størst mulig grad minimaliserer problemene for de enkeltmennesker som berøres, og vi skal samarbeide med med lokale og sentrale myndigheter for å dempe negative effekter i samfunnet rundt våre virksomheter. Dette gjør vi bl.a. gjennom økonomiske tilbud til de berørte som går utover det vi er strengt forpliktet til. Det er helt uaktuelt at vi skulle løpe fra vårt ansvar for de ansatte. Men vi forsømmer vårt ansvar aller mest dersom vi ikke viser evne og mot til å gjøre nødvendige endringer, selv om de på kort sikt er ubehagelige.

Jeg opplever det i denne sammenheng som noe av et paradoks at de som ofte står i første rekke når det gjelder å påpeke bedriftenes samfunnsansvar, mange ganger er de samme som bidrar til en politikk som skaper vanskeligere arbeidsbetingelser for industrien. Det ville vært en stor fordel om disse også gjennom året forøvrig var noe mer aktive når det gjelder å skape arbeidsbetingelser som gjør bedriftene bedre i stand til å lykkes.

8. Miljø - sikkerhet

En sentral del av enhver bedrifts samfunnsansvar er at den driver sin virksomhet på en miljø- og sikkerhetsmessig forsvarlig måte. I Hydro er dette en del av de basiskrav vi stiller til alle våre ledere og medarbeidere.

Fra relevante myndigheters side er det imidlertid i det siste påpekt en del kritikkverdige sider ved virksomheten på tre av de 15 Hydro-opererte oljeinstallasjonene. Selv om det her ikke synes å dreie seg om brudd som har resultert i forurensing av miljøet, er det likevel funnet flere uryddige forhold knyttet til manglende innhenting av utslippstillatelser. Jeg forventer imidlertid at enhver enhet i Hydro retter seg etter de krav og pålegg som kommer fra relevante myndigheter. Pålegg fra Statens Forurensningstilsyn (SFT) og Oljedirektoratet skal ikke "overprøves" av oss, - de skal etterleves. Vi er i full gang med å gjennomføre omfattende tiltak for å sikre oss mot gjentakelser.

For oss i Hydro gir det en spesiell grunn til indre selvransakelse at denne saken kommer forholdsvis kort tid etter at andre myndighetsorganer i kjølevannet av en tragisk arbeidsulykke påpekte svakheter ved organiseringen og utførelsen av visse deler av sikkerhetsarbeidet i vår oljevirksomhet. Også her ble det avdekket forhold hos oss internt som viste at vi ikke er gode nok, og et betydelig arbeid er gjennomført for å styrke vårt sikkerhetsarbeid på oljeplattformene til havs. Dette skal vi gjøre på en slik måte at ingen - verken internt eller eksternt - skal være i tvil om at miljø og sikkerhet har høyeste prioritet.

Til tross for alvoret i disse sakene vil jeg mene at de gir et noe fortegnet inntrykk av Hydros samlede innsats innenfor områdene sikkerhet og miljø. De resultater vi oppnår tåler sammenligning med de våre konkurrenter kan vise til. Vårt arbeide på disse områdene møter også anerkjennelse i eksterne miljøer. For eksempel er Hydro-aksjen inkludert både i Dow Jones sustainability index og i Financial Times' FT4Good index. Begge disse indeksene omfatter aksjer i selskaper som tilfredsstiller sentrale prinsipper for bærekraftig utvikling i sin virksomhet, herunder også et forsvarlig miljø- og sikkerhetsarbeid.

9. Rammebetingelser for konkurranseutsatt industri

Vi som jobber innen den del av vår industri som er avhengig av konkurransen på de internasjonale markedene, ser med en viss bekymring på den effekt den økonomiske politikken ser ut til å ville få for våre virksomheter.

Som så mye annet i norsk politikk handler også dette om våre oljepenger, - i hvilket omfang skal de trekkes inn i norsk økonomi og på hvilken måte skal det skje. Nye "handlingsregler" som den forrige regjering innførte, åpner for økt innenlandsk bruk av oljepenger. Dette kanaliseres i første rekke til den offentlige sektor for å dekke en stadig økende etterspørsel etter velferds- og andre tjenester som hovedsakelig produseres i denne sektor. Fra politisk hold sies det mer eller mindre eksplisitt at man vil søke å få overført ressurser, dvs. arbeidskraft, fra den konkurranseutsatte sektor til det offentlige, og virkemiddelbruken legges opp med sikte på å oppnå dette. Det er nok å nevne stikkord som skatter, avgifter og avskrivningsregler. Og den "rosen" skal myndighetene ha at tiltakene virker. År for år presses mer og mer av vår konkurranseutsatte industri ut til fordel for offentlig sektor.

Når så ekstra skatter på konkurranseutsatt virksomhet, økende lønnskostnader og en sterk krone gir som resultat at den konkurranseutsatte industri faktisk frigjør ressurser, som en sosialøkonom ville uttrykt seg, så fremstår de samme politikerne som meget forurettede og er raskt ute og krever at bedriftene må vise samfunnsansvar og at arbeidsplassene må bevares. De er raske til å stille seg opp foran fjernsynskameraene med erklæringer om at her må alle gode krefter, inkludert myndighetene, trå til for enten å sikre de utsatte arbeidsplasser eller skape ny industri til erstatning for den som nå gi tapt.

Vi må innse at det er en klar sammenheng mellom et ønske om fortsatt sterk vekst i offentlig sektor og et stadig sterkere press på landets konkurranseutsatte virksomhet. Noen innser at man ikke kan få både i pose og sekk og sier at da må man akseptere en viss nedtrapping av konkurranseutsatt virksomhet. De som ønsker å bidra til å unngå en altfor sterk langsiktig og muligens irreversibel svekkelse av vår konkurranseutsatte sektor, må legge opp til en politikk som støtter opp om et slikt mål. Det betyr bl.a. at doseringen av oljepenger inn i den innenlandske økonomi ikke må bli for stor, at det satses sterkere på effektivisering og produktivitetsvekst i offentlig sektor og at det legges opp til å øke yrkesdeltagelsen. Samtidig bør man ikke glemme at en kanalisering av oljepenger via skattereduksjoner skaper mindre press i økonomien enn om dette skjer gjennom vekst i offentlig sektor. Dette er på ingen måte enkle avveininger, men heller ikke her får man både i pose og sekk.

I rettferdighetens navn skal det sies at budsjettproposisjonen fra den nye Regjeringen er et steg i positiv retning, bl.a. ved at utbytteskatten foreslås fjernet.

10. Norsk energipolitikk

Det er på vei til å bli en floskel, men likevel riktig, at Norge er et uvanlig energirikt land. Vi, som ikke utgjør mer enn en prosent av Europas befolkning, disponerer store deler av verdensdelens energiressurser. Vi må evne å stelle oss slik at denne energirikdommen blir en kilde til positiv utvikling her i landet, og ikke etablere selv-skapte hindringer mot foredling av ressursene her i landet.

En vesentlig del av våre fremtidige energiressurser utgjøres av gass - både den som alt er påvist og trolig også betydelige mengder som ennå ikke er funnet. I en tid da den verdikjeden som har denne gassen som sitt utgangspunkt er i ferd med å gjennomgå meget interessante utvidelser, må også vi søke å vri fokus mot det potensiale som ligger lenger nede i verdikjeden. Vi må unngå å bli sittende igjen bare i oppstrømsenden av verdikjeden, mens vi overlater den spennende utviklingen lenger utover i kjeden til andre. Konvertering av gassen til elektrisitet, som igjen kan utnyttes i industriell sammenheng, er bare en av de mange muligheter man kan se for seg. Å komme i gang med bygging og drift av helt topp moderne kombinerte gasskraftverk vil være en god begynnelse som kan gi grunnlag både for å sikre vår el-kraftforsyning og for å drive forskning og utvikling med sikte på stadige teknologiske forbedringer som kan gi oss en internasjonal lederposisjon når det gjelder miljøvennlig kraftproduksjon.

Det er ønskelig med en omfattende og samordnet nasjonal forsknings- og utviklingsaktivitet for å utvikle ny gassbasert virksomhet som kan kombinere et attraktivt kommersielt potensiale med å ivareta sentrale miljømessige hensyn. Både den forrige og den sittende Regjering har tatt til orde for at Staten bør være med på å finansiere denne type forskning. Fra Hydros side har vi tatt til orde for å etablere et nasjonalt innovasjonsselskap for utvikling av gassbasert industri. Vi vil stille til disposisjon for et slikt selskap den omfattende infrastruktur og de forskningsressurser vi har innenfor de relevante fagområder i Grenland. Vi ser for oss et selskap som er åpent for deltagelse fra andre bedrifter og forskningsmiljøer som arbeider med slike problemstillinger.

Vi må søke å unngå den tradisjonelle norske løsning der forskningsmidlene spres tynt utover. Faren er dessuten stor for at vi nå får en politisk konkurranse der målestokken utelukkende blir størrelsen på de bevilgede beløp uten at kravet til resultater av forskningsarbeidet tillegges noe særlig vekt.

11. Hydro i årene fremover

I tiden forut for min tiltreden som generaldirektør hadde jeg en serie samtaler med medarbeidere på ulike nivåer i Hydro - enkeltvis og i grupper. Blant de ting vi diskuterte var hva vi ønsker at Hydro-logoen - vikingskipet - skal bli forbundet med. Konklusjonen kan oppsummeres i tre nøkkelord og siden vi er et internasjonalt selskap, ber jeg om forståelse for at det engelske språket her sniker seg inn: De tre ordene er: Performance, innovation and sustainability.

Det første - performance - gir klart uttrykk for en ambisjon om at vi skal kunne yte prestasjoner og vise til resultater på linje med de beste i våre bransjer - med andre ord være det man kan kalle "a star performer" i de grener der vi melder oss på.

Det andre ordet - innovation - signaliserer både behovet for teknologisk utvikling og nyskaping for å skape lønnsom vekst og nødvendigheten av kommersiell kreativitet, dvs. evne til å finne nye, lønnsomme forretningsmodeller som kan skape verdier både for våre kunder og våre aksjonærer ved å utnytte selskapets konkurransemessige fortrinn. På denne måten vil kunne være "a force of change" i våre bransjer.

I begrepet "sustainability" - eller bærekraftig adferd som man kanskje ville si på norsk - ligger det klare ambisjoner og føringer med hensyn til hvordan vi vil drive vår virksomhet. Med solide finansielle resultater som plattform vil vi ha som mål å ligge i fremste rekke også når det gjelder å ivareta hensyn til sikkerhet og miljø samt forholdet til våre ansatte og til de lokalsamfunn der vi arbeider.

Dagens Hydro har derfor et godt utgangspunkt for et langt og lykkelig liv, og vi bør kunne feire vårt 100 årsjubileum om fire år som en sterkere og mer slagkraftig bedrift enn noengang før. De bevaringsverdige delene av Hydro er først og fremst den bedriftskultur som har kjennetegnet oss i hele vår moderne historie. Store evner til felles løft når det gjelder, grunnleggende lojalitet mellom bedrift og ansatte og stor ansvarsfølelse i forhold til samfunnet rundt oss. Et åpent og tillitsfullt samarbeid med våre ansatte har vært et verdifullt karaktertrekk ved oss og er noe vi vil anstrenge oss for å videreføre. Disse forhold skal vi ta vare på som et solid fundament for alt det som også må endes for at vi skal kunne fortsette å skape verdier.

På dette grunnlag satser vi på å bli en enda bedre arbeidsplass der dyktige medarbeidere med forskjellig bakgrunn stadig blir utfordret til å yte sitt beste. Vi vil arbeide aktivt for å skape større mangfold i vår organisasjon. De utfordringer vi må mestre i de kommende årene er for mangfoldige til at de utelukkende kan overlates til norske menn i godt voksen alder. Vi trenger flere kvinner, flere ikke-norske og større variasjon i faglig bakgrunn. For å få dette til må vi utvikle romslighet og større fleksibilitet i vår organisasjon. Vår solide indu- stritradisjon må kombineres med nye arbeidsmåter som er mer åpne og inkluderende, og som dermed gjør oss til en enda mer interessant arbeidsplass for morgendagens talenter.

Mens vår globale tilstedeværelse kontinuerlig blir mer omfattende, vil vi fortsatt være et selskap med en norsk base som bygger sin virksomhet på gode norske verdier. Vi vil være anerkjent som en god samfunnsborger som viser stort ansvar for de samfunn vi er en viktig del av. Vi vil utmerke oss, ikke som bevaringsverdig, men som et selskap som sikrer sin langsiktige fremtid gjennom evne og vilje til stadig tilpasning til endrede forhold.