"Gå til hovedinnhold"

Innlegg på næringsministerens høring om kvinner i ledelse

mars 7, 2002, 23:00 CET

Innlegg på Næringsministerens høring om kvinner i ledelse, 8. mars 2002
Konserndirektør Alexandra Bech, Norsk Hydro


1. Innledning
Jeg har lest i avisen at jeg er en kvinne med mye makt. I dag er imidlertid hovedfølelsen det stikk motsatte. Etter å ha mottatt en invitasjon fra landets Næringsminister til å bidra i et spesielt kjønnskvotert forum, hvor han ønsket innspill på hva som skal til for å sikre flere kvinnelige ledere, føler man seg ikke tatt på alvor når beslutningen på det mest omstridte og profilerte punktet, nemlig det om styresammensetning, treffes før høringen finner sted. Overraskende, og antagelig lite egnet for å fremme saka!

Men apropos makt og avmakt har jeg i det siste hatt ganske mye kontakt med media. Min vane tro har jeg på journalisters spørsmål om kvinner i Hydro forsøkt å svare balansert, nyansert og i noen grad selvransakende. Resultatet er selvfølgelig overskrifter som "Hydro hemmer kvinner"!. Dette synes jeg er for drøyt, og gir et bilde mange kvinner i Hydro ikke kjenner seg igjen i. Jeg tenkte derfor i dag å benytte anledningen til å si noe mer presist om Hydro og vår status når det gjelder kvinner, litt om arbeidet med mangfold, for så å kommentere Statsrådens forslag om lovpålagt kvotering til styrer.

2. Status: Hydro og kvinner
I disse dager er det mange stolte hjerter som banker ekstra hardt i Hydro. I neste uke regner vi med å gjennomføre norgeshistoriens største bedriftsoppkjøp, og legge til oss 16.000 nye medarbeidere fra det tyske selskapet VAW. Dette tar oss opp i den internasjonale eliteserien!

Da vil vi få en omsetning på ca. 180 milliarder kroner, og over 50.000 ansatte i selskapet. Hvert av Hydros tre forretningsområder - Aluminium, Agri og Olje & Energi - ville alene fått plass på listen over Norges seks største selskaper.

Vi er ekstremt internasjonalt rettet: Godt over 90 prosent av det vi selger omsettes utenfor Norge, og mer enn 2/3 av de ansatte er ikke norske. Konkurrentene våre er nesten uten unntak kjempestore og utenlandske. Dette må også legge føringer for sammensetning av ledergrupper.

Hvem er det så som er satt til å styre dette mangslungne selskapet?

Aksjonærene våre har valgt tre kvinner og tre menn som sine representanter. De er fem nordmenn og en svenske. Ut fra det lille jeg, på ærbødig avstand, har sett av dem har de en meget frisk utveksling av synspunkter basert på rik kompetanse og meget ulikt perspektiv. De preges alle av sin utdannelse, yrkeserfaring, personlighet, temperament, alder og kjønn, og representerer mangfold på mange viktige parametre men ikke på kulturell og nasjonal tilhørighet utenfor "det höga nord".

De ansatte har valgt tre dyktige menn som sine representanter. De bidrar også friskt, og konstruktivt til paletten av ulike synspunkter som styret bryner seg på. Likevel kan jeg ikke unnlate å påpeke at Kontaktutvalget med tillitsvalgte i Hydro er ett av de aller mest mannsdominerte forum jeg beveger meg i, og det sier ikke lite!

Det var styret - så til ledelsen:

Først må jeg si at jeg møter utrolig mange dyktige kvinner i Hydro, som jobber i nøkkelroller i leder- eller fagstillinger. Hydro er veldig stort, og det synes ikke mange kvinner på kartene, men de er der. Blant annet er det pr. i dag 25 kvinner på direktørnivå i bedriften vår. Utfordringen i dagens debatt er at det er enda flere menn!

I 1997 satte Hydros ledelse et mål om å gå fra at 1 av 10 ledere var kvinner til at man ved utgangen av 2001 skulle ha 1 av 6 kvinnelige ledere. Altså en økning fra 10 til 17 prosent. Det har vi bare oppnådd på to nivåer, nemlig avdelingssjefs-nivå og i konsernledelsen - hvor jeg altså er en av seks. Samlet sett har vi ikke nådd målet, men vi er kommet opp i 14,84 prosent, for å være helt presis.

Det er store forskjeller mellom enhetene i Hydro. Ikke overraskende er andelen kvinner i høye lederstillinger større (men ikke stor nok) i Olje & Energi enn i Agri og Aluminium. O&E er sterkt norskdominert med stort innslag av høyskoleutdannede, jevnt rekrutteringsgrunnlag, og høy ledelsesoppmerksomhet mot mangfold som en forutsetning for å være en attraktiv arbeidsgiver. Det samme gjelder for konsernsentret, hvor flere av konsernstabene ledes av kvinner.

Agri og Aluminium er globale virksomheter hvor behovet for å fremme ikke-norske ledere ikke unaturlig er satt enda høyere på dagsordenen enn kvinner når mangfold diskuteres. I går var jeg for eksempel i ledelsen i Hydro Aluminium for den årlige ledergjennomgangen. Rundt bordet satt en helt ny ledergruppe bestående av en kvinne og ti menn, hvorav en var fransk, en svensk, en sydafrikaner, to tyskere og fem nordmenn. Selv om vi burde hatt flere kvinner der, er internasjonaliseringen også en viktig og positiv utvikling for mangfoldet i Hydro. Nedover i Hydro Aluminium-organisasjonen, og likeså i Agri har vi strevd kraftig med kvinneandelen, men det finnes noen kvinnelige ledere der også, og man jobber hardt med saken. Kuriøst nok kan jeg nevne at i ledelsen av produktområdet Valsetråd, er alle fire medlemmene kvinner.

3. Arbeidet med å inkludere mangfold
Det er en del viktige, praktiske og faktiske grunner til at det ikke er gjort i en håndvending å få kvinner raskt opp og frem i ledelse. Dem skal jeg komme tilbake til litt senere, men jeg vil gjerne først snakke litt om de utfordringer vi har som er knyttet til organisasjon og kultur.

Da handlingsprogrammet for kvinnelige ressurser ble lansert i 1997 satte man også i gang et forskningsprosjekt under navnet "Mangfold og kompetanse i Norsk Hydro", som er gjennomført i samarbeid med Pedagogisk Institutt ved UiO, Arbeidsforskningsinstituttet og Læringslaben. Dette arbeidet har hjulpet oss i å tenke igjennom hvorfor mange av oss har en følelse av det er en sammenheng mellom mangfold og god forretningsdrift.

Undersøkelsene har tydeliggjort at det i Hydro, som sikkert også i mange andre bedrifter, finnes sosiale mekanismer som gjør at vi ser og griper tak i potensialet i noen typer mennesker mye lettere enn andre. Ubevisst dyrker vi nok fortsatt en form for "mester/lærling-kultur", som skaper et slags "svaksyn" når det gjelder å se mulighetene i de menneskene som ikke ligner på den tradisjonelle sjefen - i utseende, klesdrakt og, ikke minst, arbeidsform. Det er nok dessverre fortsatt slik at det ofte føles lettere å kaste en stor utfordring i fanget på en ivrig, handlekraftig 30 årig mann, som kanskje er litt tynn på erfaring, men som "minner om Johan B. Holte", enn til en høflig, leveringsorientert kvinne på 40, med de samme erfaringsmangler, men kanskje minst like stor evne til å skape resultater.

Gjennom forskningen sier halvparten av våre ansatte at de har mye mer å gi til Hydro - at selskapet ikke ser og utnytter hele deres potensiale. Dette representerer en stor og ubrukt ressurs av arbeids- og tankekraft, midt iblant oss - mange av dem kvinner og ikke-nordmenn. Den ressursen ønsker vi å ta i bruk!

I tillegg til innsikt om ubrukte ressurser gir den løpende forskningen oss gradvis mer belegg for å si at evnen til å nå vedtatte mål, til å lykkes med nyskapning og til å vise ansvar for miljø og samfunn stiger med vår evne til å inkludere forskjellige synspunkter og meninger i arbeids- og beslutningsprosessene. Mangfold og dialog er antagelig særlig viktig i virksomheter som skal drive innovasjon, eller som stilles overfor vanskelige dilemmaer, som i miljø-, naturressurs- og menneskerettighetsspørsmål.

Jeg tror ikke nødvendigvis at manglende evne til å utnytte potensialet i forskjellighet er et større problem i Hydro enn i mange andre selskaper, men vi er i hvert fall blitt veldig opptatt av det som en viktig utfordring. I disse dager er vi i ferd med å vedta en ny, global personalpolicy for selskapet. Et avsnitt som ikke har vært omstridt i den interne høringsrunden, sier som følger:

"Vi ønsker at våre medarbeidere til sammen representerer et bredt perspektiv som øker vår innsikt, yteevne, innovasjon og langsiktighet. Derfor skal lederne etterstrebe et mangfold med hensyn til kjønn, erfaring, kulturell bakgrunn og alder i team og ledelse på alle nivåer, så vel som en sunn rotasjon av medarbeidere".

Dette blir Hydros politikk fremover, støttet opp med ulike typer verktøy og ordninger for å skape bevissthet, handlekraft og praktiske løsninger for å inkludere mangfold i det enkelte land og i den enkelte forretningsenhet.

Før vi forlater Hydro kan jeg ikke komme utenom å peke på tre andre, viktige forklaringselementer for hvorfor det er krevende i praksis å raskt øke kvinneandelen:

For det første er det min erfaring at kvinner oftere enn menn takker nei til spennende jobber. Dette er som regel fordi jobben krever mobilitet eller mye reising, som de mener er uforenlig med familielivet. Dette er en forståelig prioritering, som vi i noen tilfeller burde kunne "jobbe rundt" ved å tilrettelegge jobben annerledes, men som i andre tilfeller er et absolutt krav.

For det andre er det en del lederstillinger hvor man trenger en kompetanse og erfaring som få kvinner i dag har. Noe av dette kan antagelig avlastes ved god team-sammensetning, men i mange tilfeller må vi akseptere at det ikke finnes tilgjengelige, kvalifiserte kandidater, i eller utenfor Hydro. Derfor vil vi fra Hydros ledelse rette mye innsats mot å pense kvinner inn på en utvikling som gjør at de om så kort tid som mulig vil være rustet til å ta de tyngste linjejobbene vi har å tilby.

For det tredje er det et, på godt eller ondt, et faktum at vi i de siste tre årene har gjennomført store rasjonaliseringsprosesser for å styrke selskapets konkurranseevne. Vi har rett og slett kommet til en erkjennelse av at vi kan drive selskapet bedre, med færre medarbeidere. Dette har dramatisk redusert antallet mellomlederstillinger - nettopp de stillinger mange kvinner var velposisjonert til å ta, på vei mot enda større utfordringer. Når lederjobbene blir færre og større, blir også konkurransen større og kravene til erfaring øker. Svaret på mangfoldsutfordringen er ihvertfall ikke å la være å effektivisere selskapet, men kravene til oss som selskap og de kvinnelige lederne selv blir enda større.

Disse utfordringene, både de praktiske og de mer holdningsmessige, må vi jobbe systematisk med, hvis vi skal nå målet om å være en bedrift hvor mangfold er en nøkkel til verdiskapning.

4. Lovpålagt kjønnskvotering i styrer
Så til det nå fremsatte forslaget om lovpålagt 40 prosent kvotering av kvinner i styrer i børsnoterte selskaper. Dette er jeg ikke tilhenger av:

For det første er det grunnleggende viktig at aksjonærene opplever at de eier selskapet. At de har evne og vilje til å gjennomføre sine strategier gjennom å velge det styret de mener er det beste styret. Dette er viktig i alle land, men er kanskje et spesielt poeng i Norge, hvor den private eierandelen er liten, og følelsen av offentlig regulering er stor. Personlig er jeg imidlertid sikker på at aksjonærene er best tjent med å fremme et mangfold i styret - offensivt for å bidra til ideskapning, og defensivt for å unngå at man "kjører med skylapper" i forhold til miljøet rundt og moderne tiders forventning om likestilling. I lys av den aktuelle debatten, og fordi jeg tror det over tid vil virke hemmende i rekrutteringsmarkedet, vil det være stadig vanskeligere for valgkomiteer å innstille på et alt for ensidig sammensatt styre.

For det andre er jeg alvorlig bekymret for stigmatiseringseffekten av kvotering. Selv om verden har gått fremover, opplever fortsatt mange kvinner som "stikker hodet ut" og påtar seg leder- og styreoppgaver, at de støter an mot etablerte samfunnsnormer. Dette gjelder særlig for de av oss som blir gitt slike oppgaver uten å ha gått alle sløyfene i en klassisk lederkarriære, men bringes inn kanskje nettopp fordi vi representerer noe annerledes men forhåpentligvis ønsket. Det er tøfft for meg, og skal være tøft for alle, å "spille meg inn på laget" som en person med autoritet i Hydros konsernledelse eller Schibsteds styre. Et kvoteringsstempel i pannen ville mildt sagt ikke virke befordrende for min gjennomslagskraft og virkelyst.

Jeg leste nylig et tankevekkende innlegg av Kristin Halvorsen hvor hun påpekte at kvotering hadde hjulpet henne inn på tinget. Dette er resultat man uansett partifarge må synes er kjempebra for landet Norge. Et øyeblikk fikk hun meg til å tvile, og tenke at kanskje dette beviste at Gabrielsen var på rett spor. Men, etter å ha tenkt meg om, er jeg er kommet til at jeg ikke tror det er noen reell parallell mellom selvpålagt kvotering i SV og forslaget om lovpålagt kvotering i selskaper. Akkurat som Hydro har gjort med meg nå, hadde nemlig SV på det tidspunktet selv bestemt seg for at det var nødvendig for partiet at man hadde kvinner i ledende stillinger - kanskje for å få til en bedre politikk, kanskje for å kapre velgere, eller av andre grunner. Da blir det også greit å ønske kandidatene velkommen. Det slående ved de politiske partienes suksess med å frembringe dyktige kvinner er at energien til endring har kommet fra partiene selv, og ikke fra noe utenforstående, som f.eks. fra Kongen eller Stortingets presidentskap. På samme måte tror jeg at energien til endring i styrer må komme fra selskapene selv. Et pålegg fra "oven" tror jeg er et flott påskudd for de etablerte til å "toe sine hender" for ansvaret for å utvikle partiet sitt, eller bedriften sin, til å være en moderne og attraktiv organisasjon.

Når det gjelder mediedebatten som Statsrådens utspill har skapt, er det mye å si:

Den har forløst et utrolig kobbel av smågriser blant redaktører og spaltister i avisene som får boltre seg om "pupper, nettingstrømper og strikketøy", noe som jo er svært egnet til å fremme kvinnelige lederes sak. Jeg leste også i Dagsavisen at kvinnelige ledere tar langt mindre hensyn til kjærestene og familiene sine enn sine mannlige kolleger. Jeg synes det er litt ekkelt at slikt vris og vrenges på, men jeg tror det avspeiler manges innerste meninger, som det jo kan være greit å få ut.

På den annen side tror jeg nok at mediedebatten, usaklighetene til tross, vil føre til mer dyptgripende søk og mer intense diskusjoner i selskapenes valgkomiteer fremover. Dette er veldig positivt! Jeg har sagt hva jeg mener om beslutningsprosessen fra departementets side, men forhåpentligvis vil sluttresultatet være at vi oppdager et vi har en uutnyttet og kvalifisert ressursbase av kvinner som vil kunne bidra i styrer og ledelse, til eiernes og samfunnets beste.

Jeg er glad for at jeg arbeider i et selskap som, tross en del feiltrinn og riper i lakken på kvinnespørsmålet, jobber med én overbevisning for øye - at mangfold er fremtiden. Spørsmålet er hvordan vi skal balansere mellom å tvinge dette inn og å la folk oppdage det selv. Reelt mangfold får vi først når vi får et indre forhold til annerledeshet, der vi selv er åpne for andres potensial.

Takk for oppmerksomheten og til lykke med 8. mars!