Skip to main content

Forskning på StatoilHydro-fusjonen gir ny kunnskap

februar 14, 2011, 14:11 CET

Dette er blant hovedkonklusjonen fra forskerteamet som har fulgt integrasjonsprosessen gjennom tre år, og som presenteres i bokform denne uken.

Bilde

Konsernsjef Helge Lund

Siden 2008 har Fafo, Norges Handelshøyskole (NHH/SNF), og International Research Institute of Stavanger (IRIS) på oppdrag fra Statoil forsket på integrasjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassdivisjon. Statoil har finansiert arbeidet med 12 millioner kroner.

– Forskernes hovedkonklusjon er at integrasjonsprosessen har vært planlagt og gjennomført på en effektiv og vellykket måte. Samtidig pekes det på viktige forbedringsområder som vi skal lære av i arbeidet med å ytterligere styrke vår evne til sikker og effektiv drift. For Statoil ligger det mye viktig kunnskap i resultatene som nå presenteres i bokform, sier Helge Lund.

Fusjonen er i norsk og skandinavisk sammenheng av historisk dimensjon, sosialt, industrielt og organisatorisk. Forskningsprogrammet har fokusert på seks hovedområder; endringsledelse, partssamarbeid, sikkerhet i endringsprosesser, ny organisasjon, kunnskapsdeling, og identitet.

I løpet av prosjektperioden har forskerne rapportert kontinuerlig om funn til ulike deler av organisasjonen. På denne måten har Statoil også dratt nytte av prosjektet underveis.

Viktig læring for Statoil

Forskerne peker på at en av utfordringene under integrasjonen var å sørge for sikker drift samtidig med innføring av ny driftsmodell, nytt styringssystem (APOS) og rotasjon av ansatte.

Bilde

Jorunn Tharaldsen, tidligere forskningssjef ved International Research Institute of Stavanger

- Resultatene fra integrasjonsforskningsprogrammet viser at organisasjonen var under et sterkt press i perioden med høyest endringsintensitet sier Jorunn Tharaldsen, tidligere forskningssjef ved International Research Institute of Stavanger (IRIS).

Studien undersøker også hvordan organisatoriske forhold relatert til sikkerhet, identitet og tillit ble påvirket da den nye driftsmodellen ble innført.

– Vår antakelse var at tillitsnivået ville synke for deretter å ta seg opp igjen når organisasjonen hadde ”kommet seg til hektene”. Det viste seg også å være tilfellet. Tillit til nærmeste leder og konsernledelsen sank, men ble forholdsvis raskt gjenopprettet etter at de mest intense endringsprosessene var over, sier Tharaldsen.

Skal styrke samarbeidet

- Jeg vil berømme våre folk for måten de har håndtert fusjonen. Innføringen av en felles driftsmodell på norsk sokkel var en stor reform. Vi skal nå evaluere den nye driftsmodellen. Dette arbeidet skal også styrke samarbeidet mellom ledelse og medarbeidere ytterligere, sier Helge Lund.

- En felles driftsmodell på sokkelen er avgjørende for at Statoil skal nå våre mål. Vi har en ambisjon om å holde dagens verdiskapning fram mot 2020. Det vil kreve stor omstillingsevne og tett samarbeid mellom ledelse og ansatte. Funnene på norsk sokkel blir mindre, og vi må jobbe annerledes for å realisere verdiene, sier Lund.

Fusjonen er i norsk og skandinavisk sammenheng av historisk dimensjon, sosialt, industrielt og organisatorisk. Statoil leverte i 2010 et overskudd på vel 140 milliarder kroner, og betalte over 100 milliarder i skatt og utbytte til den norske stat.

- Vi vil ikke kunne opprettholde en slik posisjon uten av vi endrer oss. Endring er krevende, men alternativet er verre. Lykkes vi vil gevinsten være stor, ikke bare for Statoil, men for det norske samfunn, sier Lund.

Materialet som forskerne presenterer skal inngå i Statoils kunnskapsbase om organisasjonsutvikling og endringsprosesser.

– Jeg mener at Statoil er i ferd med å utvikle et konkurransefortrinn på dette området. Evnen til å gjennomføre raske omstillinger med presisjon og god involvering av våre ansatte gjør oss bedre i stand til å realisere framtidige muligheter og møte nye utfordringer, sier Lund.

Rapporten legges frem på et seminar i Bergen førstkommende torsdag, hvor også konsernsjef Helge Lund deltar.

Downloads