"Gå til hovedinnhold"

Kronikk: "En historie å lære av"

september 22, 2005, 13:00 CEST

100 års industrihistorie er ikke daglig kost. Det er de færreste bedrifter som når en så høy alder. Hydros historie er en kilde både til kunnskap og inspirasjon. Den har materiale i seg til å bli et godt skrytealbum, men også til spørsmål, ettertanke og ydmykhet for alle oss som er med å forme historien i dag.

Av generaldirektør Eivind Reiten, Hydro

Vi har akkurat mottatt 1500 sider med spennende lesning fra historikere ved Universitetet i Oslo og Bedriftsøkonomisk Institutt. De tre bøkene er resultatet av et forskningsprosjekt som har pågått i mer enn ti år. Erfarne historikere og om lag 50 studenter har hatt fri tilgang til arkiver og levende kilder i og utenfor selskapet. I mangt og mye bekrefter historikerne det bildet vi har hatt av Hydros historie – store ingeniørbragder, gigantiske prosjekter og menneskelig mot, samarbeid og handlekraft. Samtidig er det slående hvordan våre forestillinger er preget av myter og endimensjonal historieforståelse. Derfor er det befriende inspirerende endelig å ha fått faghistorikernes funn og konklusjoner samlet mellom seks permer.

Motet som preget våre forfedre tidlig i det 20. århundre var grensesprengende. Ingeniøren Sam Eyde og forskeren Kristian Birkeland lot seg ikke begrense av snever vanetenking. Inspirert av den buldrende fossekraften i den sørnorske fjellheimen, tok de opp konkurransen med de store europeiske kjemiselskapene – og vant kappløpet om en ny teknologi som skulle sikre en voksende verdensbefolkning nok mat. Med hjelp av de svenske brødrene Wallenberg, skaffet de høsten 1905 fransk kapital til et tilsynelatende vanvittig utbyggingsprosjekt i et land som var på randen av krig. Birkeland og Eyde lyktes, og Hydro bygde gjødselfabrikker og Europas største vannkraftverk på Notodden fra 1905 og verdens største vannkraftverk på Rjukan noen få år senere. Dimensjonene går opp for oss når vi vet at investeringene på 60-80 millioner kroner var på størrelse med datidens norske statsbudsjett.

Selskapet satset for sterkt på egen teknologiutvikling og måtte i 1927 reddes av IG Farben, som i bytte mot sin Haber-Bosch-teknologi fikk 25 prosent av aksjene i Hydro og full kontroll i markedet. Selv om samarbeidet ble redningen i 1920- og 1930-årene, var tiden som "Lieferwerke Norwegens" – IG Farbens leveringsverk i Norge – et dystert kapittel. I 1940 bega selskapets ledelse seg inn på en vei som gjorde Hydro til en samarbeidspartner for den tyske rustningsindustrien. Industrialistene var inspirert av forretningsmulighetene, opptatt av å utvikle både selskapet og landet ved hjelp av tyske mark og så ikke tidsnok at det bar galt av sted. Det er i dag vanskelig å forstå at Hydro ikke trakk seg fra samarbeidsprosjektene da tvangsarbeiderne fra en rekke europeiske land strømmet til Rjukan og Herøya. Iver etter å nå forretningsmessige mål er viktig, men må alltid avstemmes mot våre etiske prinsipper. Først etter at Herøya ble bombet av de allierte og tyskerne møtte overmakten i Stalingrad i 1943, snudde Hydros ledelse. Motstanden mot okkupasjonsmakten førte generaldirektøren i tysk konsentrasjonsleir, men snuoperasjonen kom for sent til å hindre at de fem krigsårene var og forblir en mørk periode.

I etterkrigstiden ble en av Hydros hovedoppgaver å skaffe sårt tiltrengt valuta til landet. Med staten som stor eier fikk selskapet en sentral stilling. Gjennom samarbeid med henholdsvis amerikanske og franske selskaper ble Hydro i løpet av 1960-årene både aluminiumprodusent og oljeselskap. At ledelsen og de ansatte hadde lært av dårlige erfaringer kom ikke minst til syne gjennom samarbeidsforsøkene på Herøya i slutten av 1960-årene. Under Menstad-slaget i 1931 hadde Hydros ledelse gått utillatelig langt i å prøve å få myndighetene til å sette inn Forsvaret mot streikende ansatte. I 1967 innledet formannen i Herøya Arbeiderforening, den senere LO-lederen Tor Halvorsen, og generaldirektør Johan B. Holte et samarbeid som varig kom til å endre det interne klimaet.

Respekt har preget samarbeidsforholdene i Hydro siden. Selskapets indre liv har ikke vært fritt for konflikter, men problemene har latt seg løse gjennom åpent og tillitsfullt samarbeid. Det må være riktig å si at Hydro i 1960- og 1970-årene gjennomgikk en kulturrevolusjon under Holtes framsynte ledelse. Samtidig vokste selskapet fra å være en norsk gjødselprodusent til å bli et stort energi-, metall og kjemiselskap med virksomhet også utenfor landets grenser. Hydro ble også for alvor konfrontert med miljøutfordringer som i 1970- og 1980-årene stilte organisasjonen overfor atskillige prøvelser. Det er liten tvil om at selskapet kom styrket ut av konflikten og snuoperasjonen som fulgte. Hadde ikke miljøbevegelsen vært så standhaftig som den var, og hadde ikke Hydros ledelse og ansatte sett mulighetene i å løse problemene, er det tvilsomt om selskapet hadde hatt alle de konkurransefortrinn vi i dag nyter godt av.

Kombinasjonen av mot, framsyn og målrettet innsats inspirerte i de samme årene framveksten av Hydro som oljeselskap. Utenfra sett må det ha vært mot alle odds "gjødselselskapet" gjennomførte Oseberg-utbyggingen i Nordsjøen i 1980-årene. Produksjonen fra Hydros svennestykke som oljeoperatør ble ferdigstilt flere måneder før tiden og med en sluttregning som var mange milliarder kroner under budsjett. Og da gassfeltet Troll med Hydro som operatør ved årtusenskiftet for en periode inntok rollen som det mestproduserende oljefeltet på norsk sokkel, var det nok mange som med god grunn følte at vi gjentok bragdene fra selskapets aller første år. Tross motstand fra de internasjonale gigantene leverte Hydro teknologigjennombrudd som gjorde det mulig å utvinne olje som inntil da hadde vært regnet som verdiløs. Det pekte framover. Det gjorde også overtakelsene av aluminiumselskapet ÅSV i 1986, oljeselskapet Saga i 1999 og det tyske aluminiumselskapet VAW i 2002. I slutten av 1990-årene lot vi trassig være å splitte opp selskapet til tross for sterkt press fra finansmarkedet. I stedet for å selge en gjødselvirksomhet med brukket rygg, snudde vi virksomheten og la grunnlaget for en vellykket børsnotering av Yara i 2004. Selv om det i seg selv var dramatisk å skille ut en virksomhet som hadde vært selskapets grunnlag siden starten i 1905, så inngår det i en historisk sammenheng preget av vilje til å gjøre det som er riktig for å kunne utvikle virksomheten videre.

I dag er Hydro vel posisjonert innenfor Norges viktigste industrielle områder – energi og aluminium. Vi har nærmere 35.000 ansatte verden over som i år igjen leverer resultater i toppklasse. Historien viser oss at skiftende mannskap gjennom 100 år har bygget stein på stein. De store sprangene var viktige, men de var ikke hverdagen. Historien om Hydro er spekket med muligheter og utfordringer, omstilling og nyskaping, seire og nederlag, konflikter og samarbeid, feighet og mot. Først og fremst er den en kilde til lærdom – blant annet om betydningen av å omstille i tide. Historien forteller oss at å være framsynt ikke først og fremst er et spørsmål om spåmannskunst. Det handler om å se hva som skjer rundt oss og gjøre nødvendige endringer mens det ennå er handlingsrom – enten det gjelder teknologi, samarbeid, organisering, miljø og sikkerhet. Det er flere eksempler på at Hydros ledelse ikke var spesielt tidlig ute, men det er få eksempler på at de ventet til det var for sent. På den måten kom selskapet seg gjennom vanskelige perioder, og på den måten har Hydro gjennom 100 år oppnådd en internasjonal vekst som mange av de en gang jevnstore norske "konkurrentene" gikk glipp av.

  • Denne kronikken av Hydros generaldirektør Eivind Reiten ble torsdag 22. september 2005 publisert i Dagens Næringsliv